来源：且渔且歌
作者：西湖渔歌
这是读者对我之前的文章“为什么99%的企业数字化转型失败”的提问，怎么找到数字化转型的目标客户？
数字化热潮已被按下加速推进的按钮，政府、企业都铆足了劲进入这个赛道。这个赛道和以往的赛道不同，因为以往的赛道是一种新的增量市场机会，而数字化转型是自我革新，通过由内而外的自我革新后，才有能力抓住更大的市场机遇，以最小的成本实现效益最大化。
2020年9月，国务院发文《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，核心目标是促进国有企业数字化、网络化、智能化发展，增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，提升产业基础能力和产业链现代化水平。通知要求：
提高认识，深刻理解数字化转型的重要意义；
加强对标，着力夯实数字化转型基础；
把握方向，加快推进产业数字化创新；
技术赋能，全面推进数字产业化发展；
突出重点，打造行业数字化转型示范样板；
统筹部署，多举措确保转型工作顺利实施。
这个通知简言之就是国务院要求国有企业对数据化转型，要重视、要做好、要有能力做好、要有保障&有策略的做好，先做重点样板，再全面推广。
国有企业肩负国家重任，而民营企业作为更市场化的企业主体，在数据化进程中也敢为人先。现在和企业负责人聊天，不聊数据化，仿佛已经和时代脱节。那是不是所有企业都是数字化的目标客户？
数字化转型的主体是政府和企业，不是简单的个人用户，政府和企业客户的用户不是一个人，是一个组织。
这个组织中包含数字化项目负责人（CIO、业务负责人），数字化需求方、数字化系统的使用方。需求方往往包括销售团队、采购团队、生产团队、服务团队等，最有影响力的需求方是企业负责人。使用方往往来自需求方中各层级的工作人员，有CEO、部门总、部门经理、一线员工等。
所以，数字化转型面向的是一群人。数字化转型的目标客户是一群人、一个组织。
那什么样的组织和人可能成为目标用户？我们要先找到组织、再找人。
1
数字化转型的目标组织
我认为数字化转型的目标组织有4个特征，业务体量大、业务复杂度高、有相应的职能团队、业务形态和我们提供的产品契合度高。
01
业务体量大
足以支撑数字化需要的人力、物力、财力。企业年销售金额达到10亿、100亿、500亿等，不同的数字转型产品对客户的要求不一样，需要根据自身的产品情况来匹配客户。也或者日均单量1万单、5万单、10万单、20万单、100万单等不同的单量阶梯。业务规模大，数字化管理的需求就大，对系统要就高。对于政府来说也一样，错综复杂的城市管理、人口管理、产业管理、突发事件管理，涉及几百万人口，几十万企业，N个街道，N个学校，所以需要通过数字化识别问题、找到破解办法。
02
业务复杂高
比如企业同时有2B、2C、线上、线下的业务，或者有几十条业务线的生意，业务复杂度高，团队间的协同要求高，所以需要一盘棋看生意、看团队，而数字化是提高企业效率、降低成本的重要基础。因为业务复杂度高，更需要数据支撑决策，或者数据化运营，因为每个数据背后都代表了生意。政府数字化转型也同样面临这样的难题，各种突发事件的处理，如何有效分流，如何组织社会资源对政府是巨大的考验。
03
有相应的职能团队
数字化转型需要相应的职能团队来落地，并对此负责。但不见得每个企业或组织的建制是完整的，可能就没有那个我们需要的团队，比如没有销售总长，企业的电商、线下销售独立，那如果是给数字化的销售方案，就只能找各销售团队的上级老板，甚至有可能各销售团队的老板不是同一个人，那就需要继续往上找，找到那个对这件事负责的组织和人。但老板通常公务宂忙，也无法落地，导致项目悬而不决。所以渔歌建议目标组织最好有相应的职能团队，如果实在没有，就需要驱动客户的决策层建立相应的团队，但这个过程就会更漫长。
04
业务形态与产品契合度高
这需要根据各业务域的特征自行匹配，比如线下销售乏力，线上增长快，但线上渠道多；或者业务系统无法满足大促的高爆发要求，业务系统老在关键时刻掉链子；也或者库存周转天数高达几百天；或者财务数据散乱，靠满世界飞的excel定乾坤。每个业务场景的核心痛点往往可以非常明确聚焦，也只有找到明确的问题，需求和供给的契合度高，项目才能落地。
2
转型目标的关键人
目标组织到找到了，接着找对关键人。虽然数字化项目的客户是组织，不是单一个人，但每个人在组织中的影响力、责任不一样，每家企业的决策链路不一样。所以，对于做数字化转型的销售来说，找对企业之后，要找对人，那个对的项目负责人，或者一把手，或者项目负责人。渔歌认为数字化转型项目的关键人，有5个特征：有胆识、有谋略、懂业务、长期主义者、在其位。
01
有胆识
数字化项目在企业中是牵一发动全身的项目，需要多团队协同，也可能会动到各方的既定利益。至少得各团队配合，那别人为什么愿意配合？数字化转型不是无风险套利项目，跟钱、人、组织打交道，如果没有胆量，项目必然畏缩不前。这也是为什么数字化项目多是高层项目，甚至一把手项目。作为项目负责人，如果没有胆识，肯定无法推动项目。
02
有谋略
事有轻重缓急，需要循序渐进，在庞大的组织中推进深水区项目，没有胆识不行，光有胆识也不行，还要谋略，得看的清立体、拎的清线，踩得准点，搞得定人。
先打什么，打到什么程度，再打什么，这些决策至关重要。如果没有足够的谋略和背后的资源协调能力，不要说项目成功交付，就连项目启动都困难。
03
懂业务
很多数字化项目虽然是CIO主牵，但业务一定参与其中，数字化项目拿不到业务结果，项目负责人会成为众矢之的。不管是CIO还是业务牵头，负责人自己一定要懂业务，不全懂，至少大部分要懂。数字化不是一个可以外包的项目，今天的外包会成为明天的盲区和雷区。
04
长期主义者
数字化项目是一个基建、业务结果并进的工作。
如果长期只有基础建设，没有业务结果，在组织中往往寸步难行，因为在企业、政府中，所有人都需要阶段性的结果。不然项目还在继续，项目负责人下岗了，项目变数就很大。
如果长期只有业务结果，没有基建，肯定是个虚假繁荣的项目，泡沫一戳就破。
做基建很容易成豆腐渣工程。不是长期主义者，做不了基建项目。数字化项目，开始容易，结束难。结束容易，长期见效难。
05
在其位
在企业或组织中，不在其位，难以谋其职。可以有阶段性的特事特办，但终究要走向常态化、正规化。
3
如何找到数字化转型的目标客户
目标组织和关键人都有了，接下来是如何找到这样的客户。
01
公司的客户池
做数据化的公司都有CRM系统，记录了客户的基本信息和过往采购记录，有的还会有客户拜访记录、投诉记录等，也或者企业会购买各种企业数据库；如果没有客户池，肯定有客户关系积累。
02
行业圈子
大多数行业会有自己的行业圈子，比如行业协会、行业峰会，还有业内大佬组的客户会。有的圈子公开，有的半公开，也有私密的，八仙过海各显神通，找机会进圈子。
03
朋友或客户介绍
找有相关的资源的朋友、客户介绍，尤其是做好一个标杆项目后，如果项目靠谱，还是很有机会获得新的客户资源。
04
市场宣传
数据化转型现在不光是供给方找需求方，需求方也在找供给方。因为数据化转型多是大项目，因为金额大，决策流程长，企业、政府都比较慎重，很多要走招投标流程，即使不招投标也要做几方的方案对比。所以市场宣传是必要的手段，公司推广、成功案例推广都很必要。
05
传播信息
把自己的信息无孔不入的散播出去，比如PPT中放上自己的微信、钉钉、电话。
这些事情说起来容易，每一件做起来都不容易，但也没那么难，事在人为。
4
着力当下 放眼未来
数据化转型的远景可期，无论是项目甲方、乙方、丙方，因为市场需求在爆发。但道路充满艰难险阻，因为业务复杂、系统复杂，甲方是一群人，乙方也是一群人，丙方也是一群人。
无论是数字化转型的组织，还是为数字化转点砖加瓦的组织和个人，都在摸爬滚打中成长。
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