企业的HR如何招聘到合适的而不是优秀的人才
如何定义人才？
企业应该先弄清楚人才的定义，人才是什么，包括三方面，第一方面要有专业性，这个专业知识不仅是书本上的还有对某领域的经验和感悟，第二方面要有创造性，需要有格局、勇气、新思维，第三方面要有价值性，有对自己的价值、他人的价值，社会的价值，满足三个方面才算是人才，这就需要人才具有高素质、强能力、高学历。
这是每个企业都需要的员工，但三个方面都满足的人，则是少之又少，如果单独按照这个要求来招聘的话，效果会很不明显，那就需要企业的领导者。
先要明确的就是自身企业需要什么样的人，企业现在处于什么样的阶段，是初创期、成长期、成熟期还是衰退期，根据企业不同阶段制定相应的招聘要求。
很多企业在招聘人才的时候，首先会看的是应聘者的工作能力。
能力固然重要，但是在招聘的时候我们首先要看的应该是员工的品德。
我们要看这个员工，能不能融入我们的团队，能不能接受我们的企业文化。
然而很多时候，很多企业只是看应聘者是否有能力，有没有相关工作经验，有没有资源等等。
如果感觉聊得很好，就会聘用到公司来。
但是如果后期发现招聘来的员工不能融入到公司的工作氛围里面，跟企业的文化格格不入，这会产生更大的麻烦。
01.
注重工作经验成果而非经历
很多招聘者简历中会提到许多的工作经历，我认为这个不是最重要的，有些人有十年、有五年的工作经历只能叫经历而不能叫经验。
经历是我干过什么，在什么公司呆过，做过什么行业，而经验是在以往的经历中，经过否定、反思、总结得到的一些个人的看法和认知，或者一些工作行为的改变。
经验还需要上升到另一个层面，那就是应聘者如何把经验应用到我们公司里来，产生新的业绩，或者创新。
所以我们更多是通过经历看应聘者的工作经验和工作成果，还有能为我们企业创造什么价值。
举个例子，比如在面试的过程中，先让应聘者谈一谈过去某一件事情他是如何做成功的，他成功组织了什么样的资源，采取了什么样的措施等等。
哪怕说的不一定正确，关键是要看他的逻辑思维，看他的工作的能力是不是这样体现出来的。
宝洁公司的前任首席执行官曾经说过：“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”。
招聘工作处于人力资源管理价值链的前端，这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价：工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通成本、辞退成本，还有招到一个更合适员工的机会成本。
招聘选拔工作做得好的企业，在做法上有四点与众不同之处：
首先，在整个招聘过程中，时时处处显示出对应聘者的尊重；
其次，有明确而统一的选拔标准，不会因面试官不同而有所改变；
第三，在招聘选拔过程中使用多种方法，而不仅仅是考官与应聘者之间的面谈；
第四，选拔结束后，招聘过程中所获得的被录取者的信息，将作为被录取者上任后的培训发展的参考依据。
02
避免招聘应届毕业生
不管企业对人才有怎样的而渴求，个人建议一些中小企业还是不要去招聘应届毕业生。
日本很多企业有这样一个规定，企业规模在1000人以上的时候他会考虑招聘应届毕业生；
在1000人以下的时候他基本不会去招聘应届毕业生。
因为应届毕业生即使他有能力，也需要你花很多的时间精力去培养，而且有些毕业生混些经验就会离职，这样对企业来说就会很不划算。
03
设定招聘的标准
我们要用所谓的相对论标准，或者叫绝对论标准。特别是招聘优秀人才，我们要设定最低标准，什么样的情况下是坚决不予录用的。
我们要对招聘的环节进行严格的设计，比如进行面试、笔试、场景化的考试等等，达到某些基本的条件才可以录用。
企业聘用新员工时都希望其在特定的行业、特定的企业环境中能够正确地从事正确的工作，而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。
不少HR经理笃信”过去的行为是未来行为的最好预测”的观点，并认为这可使企业成功地招聘到需要的、合适的人才,成为人才招聘中的赢家。
同时，也有一些企业认为雇用的新员工应该是进入企业即能发挥作用的人才，而不是花费时间与财力去培训一名潜在的成功候选人。
这些是企业做出雇用决定的基础。
所以我们要设定绝对的目标标准，如果达不到，即使你感觉再优秀也不能录用他。
对企业来说，最优秀的人才不一定是最适合的，最适合的人才是企业需要的。
遵循人职匹配原则，将有利于企业和员工个人的发展。
很多时候，企业经过层层选拔出来的人才确实是所有候选人里面最优秀的了，但是这样优秀的人才却未必就是企业需要的。
没有做好招聘需求分析，会导致招聘计划很难实施，从而产生了不可调和的矛盾，滋生不和谐因素。
企业必须高度重视招聘需求评估工作，稍有不慎就会造成企业内部矛盾的产生和经营能力的下降，甚至可能导致企业慢慢走向衰败。 返回搜狐，查看更多
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