如何做好服装供应链管理？多案例剖析

庄主:

今天和大家聊一聊——服装供应链管理，我们先看一下今天的主题大纲。

（图片来源：庄主绘制）

｜一｜

认识服装供应链

1.服装供应链的结构

庄主:

服装行业可以分为两块：制造和销售。从供应链而言角度来说，制造上游供应链完成制造，下游供应链完成销售。一般谈到供应链，大家可能会想到：原材料和辅料的采购，库存管理，产品货运和发货， 供应商管理，催货、工厂等等。

书面定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制等等，太专业化。我和大家分享下几张服装供应链结构图，便于理解。

（图片来源：庄主绘制）

芸友乔安安：

我是做项目管理的，所以基本你说的都涉及到。取决于公司是做自己生产，还是外包。如果是自己生产，就涉及到和生产运营相关的很多管理；如果是外包可能就管好供应商。

芸友白泽：

基本说起供应商，我理解的也就是提供面辅料或者成衣的企业或工厂。

庄主：

平常我们谈论供应链，一般都是基于公司内部的供应链管理来说。

供应链是由多个环节构成，服装公司大多可以分为三个部分：产品供应，产品销售，仓储物流；我理解的供应链一般是指“服装产品供应”的这部分。

现在有很多公司的供应链管理更多是基于大数据平台，通过收集相关供应链环节的数据，从原材料→设计→样衣制作→大货品控→仓储→上市销售等供应链数据进行记录，汇总和分析，为整体供应链改进提供数据依据。

芸友乔安安：

服装的库存是个大问题，所以供应链管理尤其重要。可以模仿消费电子行业，做柔性生产和敏捷供应链管理，减少库存，加快反应速度。比如红领的定制，或者介于定制和大批量生产之间的小批量生产。

芸友听水：

我不是服装行业的，看了这个供应链流程与结构，这么长的流程线，高复杂度的结构模型，全都都用人力来管理吗？这样很容易出现一些信息传递的问题。结合互联网，或者是一些高科技——人工智能技术，效率是否会更高一些？

芸友乔安安：

确实，信息绝对是递减的，或者恐慌被放大，要不然就不会有“牛鞭效应”了。要求快速及时准确的传递数据和分析处理数据，快速应对。

互联网公司这块做得比较好，传统的服装企业也在慢慢转变，森马去年就升级了供应链中台系统。森马的供应链管理体系，以品牌商为核心，通过对代理商，面辅料供应商，成衣加工厂，仓储与物流等资源进行整合，使得整体产品供应工作的协同高效，节约资源，加大投入产出比。

2.供应链的类型

庄主：

如果请大家给供应链做分类，会怎么分？从供应链的分布范围可以划分为：内部供应链，外部供应链、扩展供应链、全球网络供应链等等。也可从以产品的生命周期、需求稳定程度上进行划分：效率型供应链（功能型供应链）、反应型供应链（创新型供应链）

（图片来源：庄主绘制）

还可以动力因素上来进行划分：推动式供应链（以生产/产品为中心）、拉动式供应链（以顾客为中心）

（图片来源：庄主绘制）

芸友乔安安：

服装行业还能做推动式供应链？我以为只有垄断性产品才可以推动式呢，其他的都得跟着市场跑，而且是快跑。服装行业应该反应性供应链偏多吧？

芸友白泽：

本来想说服装行业做推动式的，可能奢侈品牌居多。再想想，近些年奢侈品牌也不可避免地跟着市场走。

庄主：

现在有许多小而美的公司，小而美做得好的订单不缺。效率型供应链（功能型供应链）主要集中在运动品牌下面。

顺便分享下供应链资金流：

（图片来源：庄主绘制）

这部分我主要是想和大家分享下服装供应链的流程图：

（图片来源：庄主绘制）

三类供应链管理类型：垂直整合型供应链、传统采购型供应链、第三方协调性供应链。

（图片来源：庄主绘制）

芸友乔安安：

我比较好奇，服装行业有没有把生产环节做柔性生产的，比如为了减少库存，做很多裁片，但是不缝制等等。等有需求的时候再缝制，好处是库存只是面料库存，货值比较低。

芸友Vincent 郑：

通常会备料，除非你的裁片是多款共用，这样也是能省一点时间，并且不浪费。

芸友白泽：

可能是我最近在公司听说，一个合作品牌突然取消订单，但是供应商那边已经裁好了，所以我觉得这么做风险大。基本版型的可以试一试。版型变化小的不怕，一家毁约不愁没有下一家。不像我们这次遇到的是一个做户外服的品牌，一件就很多片。

芸友Darren：

开裁和交期挂钩比较紧，工厂既然裁了肯定会加紧做，不然耽误自己产线，如果拖着不开裁，订单很有可能延误。

庄主：

现在一般是备料或者备纯色的基础款成衣为主，我之前接触的专门负责裁片的工厂，裁片还是比较快的，基本半天之内搞定，不会太影响生产效率。

｜二｜

服装供应链管理分析

1.供应、供应商和供应链管理

庄主：

大家很多时候很容易把供应、供应商和供应链管理这三个搞混，其实这三个是不同维度的概念。做供应是你供应产品，例如单个独立的纺织厂或者印染厂，只是提供了供应这个动作。而做供应链，是一个管理逻辑。把不同的环节串起来，叫供应链。如果只是做其中某一个供应的动作，那不叫供应链管理。通过自己的管理方式，让多个环节更高效，动作更精准，产品更优质，这才叫供应链管理。

有时候有人问我：你可以帮忙介绍几个供应链资源？其实他们想要的是供应商信息。杭州有许多做供应链公司，经常对客户说：我们是做服装供应链的，你们需要什么产品。其实，他们只是做了供应链中的某个或几个环节。大多是帮别人找货，或者倒买倒卖，扮演中间商的角色。我们一般称之为供应商，不能把其叫做供应链。

2.什么样的人适合干供应链管理？

庄主：

（1）不惧困难且喜欢解决问题的人

服装供应链是很复杂的，因为服装是非标品，人工因素充满不确定性，很容易出现问题。供应链的环境，许多链条是环环相扣的，某一个环节出现问题，都会直接或者间接影响到上下游的运转。例如服装行业，原材料不及时会影响采购和生产；入库不及时，影响交货和新品上市等等。供应链的每个环节都很容易出现问题，但有时候你却不知道问题出现在哪个环节，会让人很抓狂，很暴躁。出现问题，不惧困难，解决问题，才能让供应链良性运转下去。

（2）能吃苦且擅长沟通协作的人。

服装工厂的办公环境大多没法和写字楼的办公室相比，跨公司，跨地区工作很常见，经常甚至长期出差，需要有一定的吃苦和适应环境的能力。跨部门、跨公司、跨区域沟通在供应链中都是很常见的。供应链会涉及多个部门，当你与其他部门进行协同合作时，是需要耐心沟通的。过程中会接触到生产科计划员，仓库拣货人员，物流人员，各级领导等等，每个部门都有自己的工作流程和规定，面对不同的人，需要不同的沟通方式。

（3）拥有强执行力且善于统筹规划的人。

服装产品有生命周期，因此服装公司经常会有新品需要导入，现在通过大数据，服装公司可以不断更迭新产品。

如果没有强执行力，做事缓慢拖拉，有时候会影响产品运转速度，甚至对公司造成损失。聚焦到个人上，没有强大的执行力，在工作过程中看到的可能都是问题，而不是机会。供应链的很多环节需要统筹规划，在什么时间点，会面临什么问题，需要怎么解决，以后如何避免，对整条链路要有自己的谋划和决策。

芸友Darren：

项目管理能力强，能把控进度也能灵活调整的，能打移动战还能做指挥官。

芸友李李：

了解面料，了解生产资源整合能力强的。

芸友白泽：

再加上会谈判。

芸友乔安安：

（1）结果为导向，熟悉市场和销售流程，能调动和调配资源。

（2）能提前预判问题，做好plan B，就可以减少很多“救火”的工作。

（3）我觉得他还要是一个沟通和倾听的高手，能换位思考，站在对方角度想问题，真正双赢。

（4）各个环节都要熟悉，未必精通，但都知道哪些是关键环节和关键人，能一击即中、一针见血地找到问题。

芸友Vincent 郑：

服装厂在研究怎样做更人性化生产这方面还是比较欠缺。

3.供应链管理的几个误区

庄主：

以自己经历为例，从供应链下游的视角来说。

（1）供应商越多越好、越配合越好

国内头部供应链资源的数量和产能有限，一般被国内外的大品牌所占有。同时头部供应商有一定的综合实力，有时也会对一些品牌提出要求。以前在公司做买手，负责国内供应商开发，那时候在组货选款时，可能谁家的款好，就算只有一个款，也会组上，因为那个款可以带来爆款和销售额！每次组货，都希望有几十个供应商。

但供应商真的越多越好吗？当我组了一盘货和开发了一大堆供应商的时候，负责采购跟单的人反馈说比较累，因为款太多，供应商太分散，没法集中下单；供应商太多，在管理时，团队也需要付出相应的代价。供应商越配合越好吗？过去找款时，很看重价格，供应商如果配合降价，那我们会继续合作。但羊毛出在羊身上，有些供应商表面上很配合，但当我们仓库收到货后，大货质量也参差不齐，会影响销售进度。

小建议：深度合作伙伴，不要找那些条件太好的，这种合作没法长久。正如芸友乔安安说的：所谓门当户对。

芸友乔安安：

关于集中下单，我有个疑问：现在一般一个款都要几百件，几千件才接单。定成成本又奇高无比。刚才聊从制程上分工序又比较难。有没有小而精的设备，允许生产少量的而订单，而不是大批量。

庄主：

很多电商公司，是采购现货，可以几件几件拿货，价格略微高一些；另外现在也有很多工厂开始做小单。

芸友李李：

小工厂是不是比较好合作？

芸友乔安安：

小工厂也有它的制约，比如品质管理，设备先进程度等等。

庄主：

（2）分权制约预防员工吃回扣

在服装供应链环节，有时候会出现吃回扣的现象，大家怎么看？

有一家服装公司，最初是买手负责开发对接供应商，并进行服装采购。后来老板觉得有些服装采购价格偏高，有供应商和买手勾结赚差价的嫌疑，就把买手的采购职能转给了商品人员。

买手负责在市场上找款和开发供应商。商品人员负责采购和备货，同时在采购过程中，商品人员如果可以降低采购成本，公司将会从节省的费用中拿出一部分激励相关的商品人员。虽然买手工作内容较少了，但公司为此花的人力和物力也增加了。同时对于供应商而言，他们付出的精力更多了。

供应链管理是为了更高效工作，这种方式有没有制约公司人员和供应商勾结的行为，待定。但后期工作过程中，带来了许多是职责不清、部门割据、推诿扯皮的事情。

芸友乔安安：

采购就会有“权力寻租”这个很正常，主要是看公司怎么管理，怎么防范。比如不同部门的人对供应商多维度评分，避免“一言堂”等等。

庄主：

有效的方式是建立系统性的供应链管理体系，引入优质的供应商资源。森马就是加强供应商管理，建立供应商数据化档案，实现精益管理，通过数据分析，赋能供应商。

（3）做不了快反的供应商不是好供应商

快反讲的是公司的运营模式，但对于工厂而言，有喜有悲。因有订单而“喜”，快反大多是要得急的订单，有些还可能是小单，那么工厂就要临时安排生产线，有时候还要加班加点赶货，此为“悲”，比较被动。

在实际工作中，当供应商没法满足补单要求时，有人会觉得供应商能力不够。真的是这样吗？工厂的排期，产能优先级，你的订单量，以及供应链上游的配置，都会影响你的货期。有些买手会去重新寻找品质更好，价格更低，反应速度更快的供应商。但结果却不尽人意，新的供应商资质越来越差，或者交货速度快了，但品质却下降了，导致公司承担的成本成倍增加。

（图片来源：供应后台截图）

某互联网公司通过技术，把销售数据实时同步给到供应商，供应商可以在商家后台查看自己商品的七天销量、十四天销量和三十天销量，以便供应自己及时安排爆旺款补货或者滞销款更新。

能否实现快反，更多的是服装品牌本身的能力问题，核心的是计划统筹和数据共享能力，以此保证供应链高效运作。

（4）末位淘汰制是管理供应商的好方法

大家有优化供应商的经历吗？有一家电商服装公司，把销量业绩作为淘汰供应商的标准之一。很多时候，对供应商没有客观合理的考核标准，大多是人为主观对供应商进行考核。供应商有些是做单品类的，有些是全品类的。当供应商把自家商品发给买手，但实际选款人是公司买手，在上架数量，备货量，营销资源分配上等方面，对供应商本身也是不平衡的。当用一套标准统一考核供应商时，有失水准。比如：消费者对礼服裙有需求，为留住一部分客户，平台开了礼服裙类目，销量可能比较一般，这时候礼服裙供应商要淘汰吗？还是要做保留？

芸友乔安安：

即使是成本敏感的产品，战略供应商也未必是成本优先，要综合看他们各方面的服务、研发、配合、反应速度等等多个维度评估供应商。以为不缺货就是供应链管理得好，但有可能是用高库存掩盖供应链管理的不足。优化和考核供应商是应该的，只是看通过哪些维度来评估，而不单单是销量。

芸友白泽：

可以通过考核给供应商做分类管理，但一般不要淘汰。合作资源多总不是坏事，学会管理和合理利用资源才是重点。

芸友乔安安：

设计方想先稍做一些衣服，看市场反应再决定是否加大订单，现在有这样的灵活性生产吗？

芸友李李：

我们合作的原创设计师都是工作室有打版师，也是看订货反应决定要不要去大批量生产，买手订得少的直接就不生产了。

芸友白泽：

想到在李佳琦直播间，经常有商品卖空后加预售。

芸友听水：

这样，对于生产商来说是好，但是这样的话，衣服就需要预定了。我之前在淘宝买的定制款服装，半个月之后才收到货，体验的确不是很好。

芸友乔安安：

是，这是个问题。至少需要平衡，在短期交货和小的安全库存之间做权衡。

芸友听水：

所以，上面那个把销售数据同步给供应商，让他们自己查看七天销量、十四天销量和三十天销量的结果就很好。

芸友乔安安：

如果销售数据敏感，给预测也是个好办法。就看这个供应商扮演的角色是什么，以及公司更看重哪一块，那么那一块的权重就可以体现出来。

庄主：

优秀的品牌会对供应商进行培训和赋能，供应商也会很感恩。供应商是品牌发展的基石，没有最好的供应商，只有最合适的。作为一名服装从业者，对供应商的管理和引导也是工作内容之一。在“买手制”业务操作过程中，买手应该养成“牵一发而动全身”的“链条”式思维。

｜三｜

供应链管理的案例

1.苹果——蒂姆·库克

庄主：

不知道大家有没有看过《蒂姆·库克传》？库克是玩供应链的一把好手，如果你看完这本书了，可能会要为库克点赞。在没接触《蒂姆·库克传》之前，大家可能只知道库克是乔布斯从康柏（Compac）挖走的供应链管理高手。

大家可以深入了解，库克还有IBM的履历。一个IBM出来的人，他的系统化思维应该是顶级的。（大家如果感兴趣，可以看下自从BigBlue“蓝色巨人”把PC业务卖给某想后，他们布局的都是什么行业。）你可以通过这本书，在他身上看到了商业与人文关怀的某种巧妙的平衡。从结果来看，乔布斯能碰到库克是幸运的，无论对于他个人还是苹果公司而言。甚至可以说库克是“乔布斯最好的一次招聘”，这完全受得起。

《蒂姆·库克传》作者LeanderKahney的观察视角也比较客观，写作思路条理清晰，也要为两位译者李世凡+梁德馨点赞，行文流畅，没有太多的“翻译味”。库克作为供应链管理方面的专家，为乔帮主补齐了短板，苹果的i系列产品才开始盈利。而随着苹果的盈利，推动股价不断飙升的同时，苹果的创新能力其实是在下跌的。毕竟库克是康柏搞供应链管理出身，而不是搞设计研发的。所以如果你是一个有才华的设计师，你一定要为自己或自己的团队找寻一个库克式的供应链管理大拿作为自己的“大管家”。

芸友Vincent 郑：

这就是像中大型公司去阿里腾讯，华为挖人。其实乔布斯不大喜欢 IBM，但是没办法，行业人才就那些，像早期去绫致挖人道理一样。

2.利丰——QC

庄主：

以前，一个在利丰工作过的前辈DAN和我讲过他在客串QC时的经历。DAN在利丰时，曾经“批评”过QC/QA的报告。

注：QC和QA的主要区别是：前者是保证产品质量符合规定，后者是建立体系并确保体系按要求运作，以提供内外部的信任。

因为他们的Inspection Report（检验报告）永远只提问题，但是永远不会给解决方案。为了保护自己，对货物能避就避，尤其是对那些“可Pass不可Pass”的货。

DAN被领导安排去供应商/工厂那边巡查，在和QC/QA吃饭时交流这个问题，他们给到DAN的原因是：

（1）以前他们除了“挑刺”，也“开方子”解决问题；但是有很多时候供应商往往会以此来搪塞和规避风险：“喏，是你们的QC让我们这边操作的”。

有时候确实会因为经验判断问题，导致不敢“拍板”（到底是否采纳），所以在知道原因和他们的动机后，DAN在客串QC的那段时间，出具的验货报告，除了这其中会涉及一个公司风险的问题，那么怎么规避公司自己的风险呢？可以对有问题的货或环节，进行所开“药方”的测试，看看效果怎么样？

（2）在报告中加类似于“整改方案仅为建议，供应商需根据实际情况酌情评估并测试后再推行。”

工厂是产品品质的第一道防线；而产品的品质永远是“做出来”的，而不是“查出来”的。后来DAN的老大看他的QC报告，觉得非常好，就把DAN的做法在后续的报告架构里面，以“固定格式”框下来。

另外，对于那些所有货都Pass或者被毙掉货物很多的QC，会进行稽查。因为他们会根据客户的要求，工厂的质素，以及AQL标准，做统计后给到一个合理的PassRate货物通过率。其实这个就是一个大数据的运用，有了这个PassRate做平衡线以后，对QC的稽查对于那些货物被毙掉很多的工厂的意义在于，要么就是工厂品控很差，要么就是QC在“可过可不过”的情况下，自我保护性地选择了“毙你没商量”。

举这个例子举例，就是想说明一个事情：

①发现问题是一回事，能否通过正常的管道输送到更高的管理层，甚至是决策层是另一回事；

②管理/决策层看到问题，是“视而不见”还是“高度重视”，推出可行性解决方案又是另一回事；

③方案制定后，执行的力度和效果又是另外一回事；而对执行过程中的及时必要监管又是另一回事；

④对解决方案执行的反馈是否做了调整又是另一回事；

⑤对于有效的执行方案，是否进行有效总结，经验是否在适合的范围内做一个推广，又是另外一个事情。

当大家以后带团队、管公司，甚至主政一方，这个逻辑本质上是一样的。

芸友白泽：

自己的工作管理也是如此，看到你这里的总结，我想到的就是近期工作有点混乱，而我知道混乱，但又没有合理的解决方案跟领导提议沟通。

按照这里QA和QC的不同职责，我觉得QA制定标准，QC要严格执行。否则QA的工作没有了意义，那还要QA做什么。品质靠查太累了。有时候为了人情QC不敢说，那后面交上来货很难不得寸进尺。

芸友乔安安：

QA的SOP要制定好，尤其是碰到特殊重大问题时。供应商如果会推诿，说明供应商在解决问题过程中，没有参与共创。就拿库克为例，他们的技术出来审核线体，提出品质改进要求时，要求供应商提供的是标准模板的质量分析，强迫供应商做出思考和分析跟踪。品质管理有个8D 报告，就是为了解决你提出的这些问题，确保找到正确的问题，本次执行到位，以后从流程上避免再次发生。

3.赫基国际

庄主：

大家了解赫基国际吗？

芸友白泽：

赫基国际我也是只知道欧时力。

庄主：

我有接触过它旗下的女装品牌欧时力，我以前以ochirly为原型，做过其商品企划。如果大家去了解，赫基国际的partnership supplier（供应商关系）他们做得很不错。江苏有好几家所谓的战略合作伙伴、面料供应商和成衣供应商是和他们老板当年一起折腾起来的。

他们老板当年最早是在广州白云区租了个对店面搞服装定做起家的。老板除了是赫基集团CEO，也是唯品会最初的投资人之一。他的产品架构做得比较好，赫基国际VS唯品会，做了一定的对冲。产品要做一定得多元化，尽可能形成一定的对冲效果。这样，在应对经济低迷期或者其他不确定因素较多的敏感时期，会让你和你的团队/业务相对好过一点。

未来的竞争不是产品的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，是商业模式与商业模式之间的竞争，因为产品都差不多，为什么我要选择你。像我之前提到的利丰，就是强在供应链的整合，在SCM（供应链管理）实践方面非常优秀。但是利丰缺在对品牌的把控力，很多新的采购商不熟悉亚洲的供应商，所以让利丰做代理几年，做久了就可以把利丰“踹”开直接和供应商做。大家知道为什么那时候国外公司非要通过利丰集团进行采购，而不是直接向亚洲相关工厂采购？更多的是一个风险意识——风险共担。

芸友Vincent 郑：

是的，供应链决定了产品竞争力。美国的梅西百货这些。

芸友Darren：

我感觉我们的供应链很复杂，我们给一些品牌做OEM，一些品牌也给我们供应，大家掺杂在一起。梅西也不太适应国内，天猫旗舰已经关了好像。

芸友Vincent 郑：

美国这些大零售公司在国外做得一般般，市场不一样。

芸友Darren：

有朋友在唯品会，线下的运作他们更像实体的mall，线下依赖大型活动。

芸友李李：

唯品会线下真的太难逛了，线上还好一些，线下让人没有买东西的欲望。

4.宁波凯信服饰

庄主：

我姐姐在宁波凯信服饰工作，之所以他们在外贸板块做得不错，除了一支优秀的业务员团队之外，其中一个很重要的原因就是，他们有自己的工厂。

这种自有工厂可以消化掉很多难啃的硬骨头——special orders（特殊订单）。对付那些搞七搞八的供应商时，业务员是有底气的。这也是为什么越来越多的贸易公司会选择投资或参股一些工厂的原因，因为纯外贸就是一只“没有脚的鸟”。作为“纯外贸”变体的”纯供应链”（这些年，“供应链”这个词被无底线的滥用），也同样是”没有脚”的。

所以这只鸟要往上飞，或者往下着陆，一定要有自己的鸟窝作为长期或临时的落脚点。这就是纵向整合供应链的一种方式，通过投资的方式与上下游企业建立产权关系。还有一种方式是上下游联合成立供应链公司，发挥供应链中的每一个节点公司的自身优势，上下游之间进行深度合作，共同构建供应链整体优势，提升竞争力。

纵向的优势在于：提升竞争力，利于开拓新技术；保障供给和需求；防止被排斥等。纵向的缺点在于：增加公司的投资负担；迫使公司从事不擅长的业务活动；在多个业务领域直面众多竞争对手。

往上飞行：参与到供应链的上游，就是在工厂/原材料板块涉足。

往下着陆：就是建立自己的品牌或者营销管道。

芸友Darren：

我们公司现在两方感觉都在做，我们被分成两个部分，一个主要往上，一个主要往下。

芸友白泽：

同时推进会不会太消耗精力？感觉先做好一个方向，再求另一个方向的突破，会不会基础更扎实？

｜四｜

供应链思维

1.贸易商是如何打造供应链的？

庄主：

很多人对外贸的理解，至少他们对【传统外贸】的理解是，找几个懂英文的，把产品卖到国外去，这样的水准。

然后这种思路又波及在【跨境电商】领域，跨境需要打通的环节太多了，对上游供应链的把控是一块，与平台方又需要博弈。供应链的打造，没有几年时间是不太可能的。

我有个前辈，在和设计师品牌合作的时候，都是在他们的起步阶段。一般会架构一个可以与之相抗衡的“姊妹品牌”（类似于沙盘推演的虚拟品牌），也就是从一开始就介入进去。

太多的国内供应商都喜欢做“现成的订单”，天底下没有这么好的事情，除非你和客户那边关系足够硬（也不排除桌底交易），不然现成的订单十之八九都是难啃的“硬骨头”，牙口不好，容易蹦牙。但是他从一开始就介入进去，从原材料（面料、辅料、特殊工艺或者参与设计）就涉足，那么基本上他拿到的订单的几率要远高于那些等“现成订单”的供应商。

服装这一块偶尔也是不稳定的，有时候会受制于一些外发工厂的工价方面的一个牵制。所以只能以参股/控股，或者以长期性加工合约，锁定加工费的方式来做一定的缓冲。店大欺客VS客大欺店都是存在的，中间环节如果没有太多可以利用的“筹码”，被牵制是很正常的。所以，中间环节的参与者必须有更多模式上的创新，尽量减少被“掐脖子”的事情。他做外贸订单时，这几年没少被掐脖子，他解决的方法是参与投资一些小型工作室，工厂或者工厂一两条生产线，或者成为一些常年合作外发工厂咨询顾问。

所以，如何以一种“系统化的思维”把你最核心的客户与供应商，尽可能连成一个“利益共同体”，就看你的整合能力，以及你愿意为这样的整合，让出多大的原本属于你自己的那块利益。

现在扮演中间商的角度的公司有很多，在上游供应链中，他一般采取的策略是：

（1）用老供应商服务老客户（这是在资源配置上的最优解）；

（2）用老供应商服务新客户（这个是来开发新客户的）；

（3）用新供应商服务老客户（这个用来开发新供应商）；

（4）用新供应商服务新客户（这个是风险最高，不到万不得已不用）。

老供应商是Qualified one，除了老的资源配置，还有一个就是back-up机制（备用），如果你某个产品只有一家供应商，你是要拉警报的。

关于管理，想和大家分享两点体会：

（1）即便你是光杆司令，也可以管理好自己，管理好你的上下游，管理好与你相关的板块；

（2）学会“被领导”，你才可以最快的速度学会“领导”别人。

有时候，你想参与一个试验项目，不需要一定要把资源直接带进来，只要你有足够的衔接能力，就可以充当“掮客”/中间人/Coordinator的角色。

芸友Vincent 郑：

我们这种做小众品牌的公司就有机会生存。

2.工厂老板是怎么打造直播供应链的？

庄主：

大家有了解直播供应链吗？

芸友白泽：

是把工厂的生产情况作为素材直播，展示自己的生产力？

芸友听水：

博主开播前要先联系好品牌方，供应商，哪些品牌，知道库存量，要做到心中有数。

庄主：

不知道大家有没有参与过直播带货的整个流程，其实我个人并不是特别感兴趣，除非品牌本身有非常好的知名度，或者主播有非常好的信任背书+专业选品团队+对上游供应链极强的把控力+粉丝有足够大的基数和忠诚度，不然我觉得没有什么意思。

当然，没有什么事情是一蹴而就的。现在的直播供应链是一种新的供应链体系，涉及到品牌方、工厂生产、产品组合等等。大家都知道，不同的服装类目，对应的产业带是不一样的。比如提起服装电商直播，大家可能一下子会想到的是杭州。现在工厂老板是怎么玩的呢？比如某个产业带，几个优势互补工厂，会在杭州的九堡，余杭的未来科技城等地方联合设置一个供应链公司，有些还配有直播间。像主播、机构、直播/供应链基地很难单独组织起供应链，那么工厂组成的供应链公司，有更多的SKU产品，在产品了解和成本上也更有优势，同时在产品的宽度和深度上更好地服务主播，做到双赢。

这就是“横向供应链”思维模式。横向的优势：提升竞争优势，减少了竞争对手，降低了产品成本等等。横向的缺点：增加了管理成本，产品生产与销售协调关系复杂等等。

芸友白泽：

有点明白了，就是统筹好上下游，保证上游的货有出口，下游的货横向对比之下有优势。是这个意思吗？

芸友Darren：

厉害，大家愿意坐下来合作已经不容易，单人竞赛变成接力赛。

3.供应链管理经历分享

庄主：

供应链的打磨，没有想象中那么简单的。我做买手时，手上有一些工厂型供应商资源。有时候，有个别刚加我的微信好友，上来就让我介绍一些供应链资源，其实，即便我把所有的供应商资料，客户资料都给他们，他们未必可以做成事情。这也是我比较喜欢“Coordinator”角色的原因之一。

之前我会经常参加一些服装展会，其实有非常多的商家，他们就缺好的运营团队，供应链上游做得超棒，就是不太会下游这些。下游就是营销渠道，尤其是一些新场景。

根据上述的内容，可以总结一些提高服装企业核心竞争力的途径：

涉足上游：从来料加工向经销发展；

链接中游：也就是横向一体化；

强化渠道：增加非生产环节的投入；

把握下游：拉动式生产方式。

如果一个老板，奢望“每个订单都营业”，基本上个人的建议是：K.O yoursel for Shut down the office。我之前在杭州工作，会去拜访供应商，疫情之下，供应商生意比较难，会问我们要订单做。

在经济形势不好的时候，有三点建议：

（1）下调利润点，提高价格的相对竞争优势；

（2）客户订单操作比较稳健的，没有利润的订单要接；

（3）有发展潜力的客户，即便微亏，也先做起来。

对应以上三点，原因如下：

（1）有些工厂老板不听，非得要死死抓着利润点不放，订单量就大大缩水，其实可以细水长流。

（2）有些工厂老板说，没利润做什么订单；他们不晓得有些固定成本是你接不接订单都要付出的：房租/机器折旧费等；只要有订单做，服装某些生产成本是一直在降低的。

（3）有些工厂老板直接回怼了，亏欠做的哪门子生意？他们也不会晓得，少请人吃顿饭，少洗几次脚，少进行几次桌下交易，少点虚头巴脑的广告，足够来弥补这个“战略性亏损”了。

就自身而言，可以得到客户的肯定和供应商的信任、理解与支持，比自己赚到钱，带来的满足感与成就感会更大些。在供应链中，你所在的每一个下游环节，都可以视为自己的“内部客户”。在供应链管理工作中，可以加入自己的一些想法/可行性计划，在自己可以承受的范围内，做一定的、必要的“试错”。

芸友Darren：

说的很好，还是踏实做业务卖产品。不要搞那么多人情世故，时代不同了。

芸友白泽：

让利的确很难。不过疫情当下，大家都艰难，让利也是一个大家共渡难关的姿态，也是一个不错的建立信任的契机。这个时候大家一定程度上，就是利益共同体，一个人倒下了，下一个被绊倒的指不定是谁。

庄主：

这里和大家聊一下“螺丝钉”思维。刚刚举了利丰QC的例子，有些做了很多年的QC，很容易陷入“螺丝钉”思维。当某个环节出了问题，首先会说不是自己的问题，但没有真正思考过供应链哪里出了问题。比如说生产过程中，拉链不够用了，生产会觉得是计划科没把物料备齐；计划科会认为是采购没做好；采购会觉得是供应商的问题……这就是“螺丝钉”思维，躲在自己的工作圈内，把锅甩出去。有些人会说：“我是做计划的，对采购不是很了解。”其实，他就是“懒”。

供应链思维，并非要参与供应链的各个方面，而是站在供应链全局视角去看待每个节点的问题。大家知道蝴蝶效应，尤其是在供应链管理中，千万不要觉得一个微小的动作就无关痛痒。在工作中，虽然我们有固定的工作内容，但遇到问题的时，把它放到整体里面，可以尝试要用供应链思维去思考问题，解决问题。

芸友白泽：

最近发现身边的同事，不愿意代其他人做工作交接（当事人当时不在工位）。原因是如果转达不清楚就不好了。我觉得这本质上也是一种“螺丝钉”思维。

芸友听水：

认同，牵一发而动整体，要建立全局思维，切忌盲人摸象。

庄主：

上半年疫情对供应链的影响：

美特斯邦威物流总部在上海浦东，导致近两个月线上和线下无法正常发货，今年冬季订货会无法正常召开等。像森马的仓库在温州和嘉兴，影响就比较小。此次疫情，部分企业之后可能会打造多地区的供应链。疫情之下的服装行业，供应链的每一个环节都将“负重前行”。就今年上半年疫情对服装行业的影响而言，运营不再是核心竞争力，供应链管理才是关键。

服装供应链的转型成本是很高的，但成功率不高。作为个人，能做些什么呢？如果能力有限，自己没法整合产业链，那就提升自己。在互联网时代，很容易获取消费者的数据。比如作为一个买手，通过大数据分析用户需求，预测服装流行趋势，在和供应商的合作中，参与工厂的一些设计和研发，去了解产品本身和相关的成本结构。在公司内部，参与商品流通、库存周转、线上线下运营等一系列流程，在这过程中，就是你自身供应链能力的积累。

互联网时代，“技术流的上位”是一个大趋势，不可阻挡。有人说，自己不懂技术。作为供应链管理者，在公司条件允许的情况下，用技术工具替代人力，并懂得如何管理。这才是懂技术的核心，为我所用即可。

再和大家分享一个反向操作思路拓客的小技巧：

我最厉害的是什么？除此之外，我还可以干啥？

有一个案例非常有借鉴意义：

以前有个拉链供应商，出去拜访了很多客户，但收到的订单很少。后来他在和朋友的一次聊天中，提了这件事。朋友问到：“你一般是怎么跟新客户介绍自己的？”他回答到：“我是一个拉链供应商......拉链怎么怎么好”。朋友说道：“你这个介绍有问题，你说你是拉链供应商，别人就只知道你是做拉链的，很难记起你，你可以换一种说法：我是一个专业的辅料供应商，我主要做拉链，其他辅料**的也做……”后来，他听了朋友的建议，之后陆续接到了不少订单。

“我是一个拉链供应商”VS“我是一个服装辅料配饰商，我主要做拉链，还可以做....”选择一个最适合自己的方向，然后也不要忽视另外一个方向。尽可能把“机会成本”的影响，降低到你可以承受的范围内。作为sales而言，“需要尽可能满足客户的合理需求，并尽可能挖掘客户的‘潜在需求'以拓展业务链条”。

芸友乔安安：

心有多大，舞台就有多大 。

芸友白泽：

就是除了主要业务，想办法提高自己对客户的附加价值。你的供应链思维让我对自己工作的审视有一些新思考。

芸友听水：

补充一点，不但要考虑自己能做好的，还要考虑自己所喜欢的，靠兴趣去驱动事情，是轻松而持久的，然后，再把自己放到市场上找机会。

芸友Vincent 郑：

这就是个人品牌和包装。

庄主总结

一、认识服装供应链

服装供应链的环节多且复杂，互联网时代，“技术流的上位”是一个大趋势，不可阻挡。数字化让服装供应链管理更加高效。同时，在供应链过程中，学会使用供应链流程图是非常有必要的。

二、服装供应链管理分析

作为服装从业者，需要了解供应、供应商和供应链管理三者的区别。做供应链管理，你需要拥有不惧困难且喜欢解决问题、能吃苦且擅长沟通协作、拥有强执行力且善于统筹规划等能力。惯性思维会让我们在服装供应链管理中走入误区，作为一名服装从业者，学会找到真正适合自己的供应商，管理甚至赋能供应商，同时养成“牵一发而动全身”的“链条”式思维。

三、供应链管理的案例

1.苹果库克的案例：如果你是一个有才华的设计师，你一定要为自己或自己的团队找寻一个库克式的供应链管理“大拿”作为自己的“大管家”。

2.利丰QC的案例：工作过程中，不缺发现问题，提出问题的人，缺的是敢于解决问题，给出可行性的方案的人。

3.赫基国际徐宇的案例：产品/投资要做一定的错配，尽可能形成一定的对冲效果。这样，在应对经济低迷期或者其他不确定因素较多的敏感时期，会让你和你的团队/业务相对好过一点。

4.宁波凯信服饰的案例：纵向整合供应链，通过投资或参股的方式与上下游企业建立产权关系，提升公司在供应链中的竞争力。

四、供应链思维

1.通过介入的方式，管理好上下游与自己相关的板块，以一种“系统化的思维”把你最核心的客户与供应商，尽可能连成一个“利益共同体”。

2.通过“横向供应链”思维模式，整合自己需要的板块，打造属于自己的直播供应链体系，提升竞争优势。

3.谨防“螺丝钉”思维，学会站在供应链全局视角看待问题，把每一个下游环节，视为自己的“内部客户”，学会运用技术，科学管理供应链。

文字整理：张怀楷

文字编辑： 陈畅

美术编辑：李宁

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